中国物流与采购联合会

进入21世纪以来，经济全球化进程明显加快，跨国公司在全球范围内配置资源是一种发展潮流，这直接推动了全球采购与供应链管理的发展。供应链覆盖了从原材料供应、产品制造、分销、零售直至消费的整个过程。供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这就要求企业将非核心业务外包给专业的供应商，以便降低成本、提高质量并缩短交货时间。如今，企业最终产品成本的很大部分都与供应链环节密切相关。国外的经验表明，一个有效果和有效率的供应链是企业创造竞争优势的重要来源，对于企业的发展是至关重要的。通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒等世界著名的汽车商，都建立了全球汽车专用采购网络市场，将每年2500亿美元的零部件采购，通过互联网在全球范围内实现。在全球经济条件下，企业与企业之间的竞争，将主要体现为供应链与供应链之间的竞争。作为供应链中关键的一个环节，采购越来越被企业关注和重视，采购管理已经成为企业的核心竞争力的要素之一。一些成功的跨国企业，比如今天到会的利丰集团和百事可乐公司等，很早就实施了全球化的采购战略。

改革开放以来的20多年来，中国经济一直保持快速增长，年平均增长速度高达9.4%。去年中国经济增长率达到9.2%，经济总量达到1.4万亿美元，人均GDP首次突破了1千美元，标志着中国经济已经进入一个新的发展阶段。对外开放不断扩大，去年中国进出口总额达到8000亿美元，今年将达到1万亿美元，中国与美国、日本和欧盟贸易总额均超过千亿美元。中国外贸依存度已经达到60%以上。中国正逐渐融入全球经济体中，经济增长的动态，将直接影响到世界经济发展的走向。世界经济从去年下半年开始强劲复苏，中国成为世界经济增长的重要动力。在经济全球化的浪潮中，世界制造业中心正在向亚洲和中国转移。目前世界500强公司中已有近400家在我国投资，80%以上是制造业。世界上最主要的电脑、电子产品、电信设备、石油化工等制造商，已将其生产网络扩展至中国，很多企业将中国作为重要的采购基地。我国逐渐成为世界的制造业中心、采购中心和现代物流中心。

中国采购市场发展潜力很大，发展速度很快。据统计，2003年全国政府采购规模达到1659.4亿元，比2002年增加650亿元，增长了64.4%。但中国企业参与国际采购市场还很不够。在巨大的联合国采购市场中，联合国在发展中国家的采购额超1/3，但直接从中国这个世界上最大的发展中国家的采购额不到1%，这与中国作为大国的地位以及中国快速发展的经济形势很不相符。

中国物流与采购联合会是中国物流与采购行业的综合性社团组织。中国物流与采购联合会除了要做好物流工作外，还有一项重要任务，就是推动我国采购制度变革和采购事业的发展。在发达的市场经济国家，供应链管理思想比较成熟，供应链实践的能力也比较强。但供应链管理思想进入中国的时间并不长，中国企业在供应链实践方面的经验就更少。我们愿意与国外采购与供应链管理相关的机构开展广泛交流与合作，我们与国际采购联盟、联合国贸发会、WTO国际贸易中心，以及一些发达国家的采购机构有过良好的合作关系。我们要认真学习国外先进经验，结合中国的国情，树立科学的发展观，利用供应链管理思想，改进中国企业流程，进一步改善中国经济运行质量，推进全球供应链的发展。

实施采购与供应链管理战略是中国企事业发展的必由之路

——全球采购战略与供应链竞争国际大会总结发言（节选）

丁俊发

（2004年7月16日）

由联合国贸易发展大会、世界贸易组织国际贸易中心、中国物流与采购联合会共同主办的“全球采购战略与供应链竞争国际大会”吸引了来自全世界20多个国家的200多位代表出席。

一天半时间里，有14位国内外专家作了精彩演讲。通过13个小时的演讲与互动，达到了四个目的。

第一，对全球经济的新发展、新格局，就全球采购战略与供应链管理竞争交流了各个国家成功的经验；

第二，就采购与供应链管理两个方面碰到的新问题与发展趋势深入的进行理论探讨；

第三，对如何推进全球采购战略与供应链管理，特别是中国如何推进提出了积极的建议；

第四，通过会上会下的交流，广交了朋友，加深了友谊，为今后的进一步合作奠定了基础。

所以，我认为这次会议是非常成功的，将对中国企业采购战略与供应链管理的提升起到积极的推动作用。通过这次国际大会，是否可以得出五个基本结论：

一、全球采购战略与供应竞争是世界各国的必然选择，中国要急起直追。面对经济的全球化、信息网络技术的高速发展，带来了全球经济运行方式、生产方式、流通方式的巨大变化，企业发展战略与运作模式正在急剧的调整，实施新的采购战略与优化供应链管理成了必然选择。中国是一个转型国家，许多企业已认识到这一问题的重要性，并采取了实际步骤，但从总体看仍处于落后状态，要落后发达国家20-30年，我们必须承认这一现实。发展电子采购、现代物流、供应链管理可以提高一个国家的综合国力，可以提高企业在国内外两个市场上的竞争力，可以促进产业结构的调整，对这一点我们必须有高度的认识。

二、要充分认识采购与供应链管理对每一个企业的重要性。改革开放以来，中国的企业面临的挑战太多，要政企分开，成为独立的自主经营主体；要改制，但又要处理好改革、发展、稳定关系；要培育核心竞争力，改变“大而全”、“小而全”的商业动作模式等等。现在，发达国家一些先进的经营模式与先进技术大量进入中国，企业如何应对？这几年，现代物流风起去涌，这的确非常重要，中国正走一条政府推动、企业运作、行业自律之路。已跨过起步期，进入发展期。但大家对如何从传统采购走向现代采购，从“大而全”、“小而全”的商业动作模式走向供应链的商业动作模式却重视不够，或很不够，这除了不了解不熟悉以外，还有一个外部环境问题，有一个内在动力问题。我认为中国已到了必须启动采购战略与供应链管理的时期，并且必须快速进入。至于什么是采购战略，什么是供应链，这次会上许多专家都讲得非常好，何明珂教授、曹和平教授还介绍了对中国供应链的调查，大家都应当认识、消化、吸收，并有所作为。

三、要用系统工程的原理去理解与运用新的经济运作模式。 在中国，经常碰到一个问题，许多人也经常问我，电子商务、采购、物流、供应链的关系。我认为这是一个系统工程，就像我们将一个国家生产与再生产过程是一个循环经济一样，是生产、分配、交换、消费的综合体一样，这四者互相联系，密不可分，但又不是一个东西。这里我想讲一个我个人的观点，即不太同意美国物流协会对物流的定义，即认为物流是供应链的一部分。从企业微观讲是没有错的，每个企业都要以自己为核心建立供应链，物流必然是供应链的一部分。但我们讲物流是一个服务产业，、是复合型产业，它不可能放入一个供应链中去，而要放入一个国家的国民经济中去。采购是物流的起点，采购行为也影响着生产行为与消费行为。但不管是采购、物流、供应链都有一个技术支撑点，即信息网络技术。所以，我希望大家从系统工程的角度去研究，不要就事论事。

四、采购战略与供应链竞争必须加强国际合作与交流。会上大家谈到自由贸易区现象，谈到贸易壁垒，谈到国家保护主义，但知识经济时代已把世界变成一个地球村，谁也阻挡不了经济全球化的趋势。中国需要世界，世界需要中国，中国的进出口贸易在全世界已举足轻重，中国必将成为世界制造业中心，在这种情况下，中国的采购必然是全球性采购，中国的商品也必然是全球

性消费，我们必须加强与国外的合作，虚心的学习外国先进的理论、模式、技术，中国人有一种民族自信心，即可以实现和平崛起。

五、归根结底，人才才是最重要的。专家们都讲到人才的重要性，讲到各国政府、各类学校，各种协会都着力于采购、电子商务、连锁经营、物流、供应链等人才的培养，设置了专业或课程，设置了注册采购师、物流师、供应链管理证书，我非常同意大家的意见，没有人才一切都是空的。中国物流与采购联合会较早意识到这一点，在2000年就提出了启动物流人才教育工程，在教育部、劳动部以及联合国与WTO世贸中心的支持下，推进各种教育，我们引进ITC的“采购与供应链管理证书”，已准备两年多，即将向全国推开。中国经济的发展呼唤物流企业家，呼唤采购、物流、供应链的专家，让我们携起手来，为中国创造一个美好的明天。

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【政府动态】

商务部：采取四大措施加强农村流通市场建设

针对目前我国农产品流通市场的市场化程度低等问题，商务部近日出台了改革开放以来首个专门部署农村商品流通工作的文件，提出将通过搞活农产品流通、加大培育农村消费品市场等措施，改善相对薄弱的农村商品流通市场。

在搞活农产品流通方面，我国将加快制定批发市场建设规划，力争在三年内培育2000个实行标准化、规范化管理的农产品批发市场。在五年内将农产品在连锁超市等新型零售业态中的经营比重提升至占全部农产品零售额的三分之一以上。

在培育农村消费品市场方面，五年的时间形成以县城为重点、乡镇为骨干、村为基础的农村消费品零售网络。将大力发展农村新型流通方式，鼓励有实力的国内外零售企业和新型零售业态进入农村商品市场，外商投资设立农产品经营企业，将不受地域、股权和投资额限制。

在改善农村消费环境方面，我国将加大农村交通、电力、通讯、自来水等基础设施建设，为家用电器、电信进入农村市场创造良好的消费环境。

国家发改委、科技部、商务部：优先发展134项高技术产业化领域

国家发展和改革委员会、科技部、商务部近日联合发布2004年度《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》，以引导社会投资，促进高技术产业加快发展。2004年度《指南》涉及信息、生物及新医药、新材料、先进制造、先进能源、环保和资源综合利用、航空航天、农业、现代交通等10大门类的134项高技术产业化重点领域。这是国家鼓励发展高技术产业、促进结构升级的又一重要举措，也是实现宏观调控中区别对待、有保有压的具体体现。

国家发改委：从四个方面推动我国循环经济发展

发展改革委有关负责人说，发展循环经济是转变经济增长方式，从根本上缓解资源约束矛盾和环境压力的战略举措。将从四个方面加快循环经济发展：推进节约降耗，提高资源利用效率；全面推行清洁生产，从源头减少污染物的产生；开展资源综合利用，最大限度利用资源；发展环保产业，为循环经济发展提供物质技术保障。

将研究提出促进循环经济发展的政策和机制。当前要重点研究制定促进节能、节水的鼓励政策，充分运用价格调节机制促进资源节约，形成有效的激励机制。

将组织循环经济试点。拟选择冶金、有色、煤炭、电力、化工、建材等重点行业；废旧家电、电子产品、废旧轮胎、废纸、废包装物回收利用，机电产品再制造、再生铝和垃圾资源化等重点领域；工业园区、资源短缺城市和资源型城市开展试点。

国家税务总局：发出通知明确货运行业若干税收规定

为了加强对公路、内河货物运输业的税收管理，国家税务总局日前发出通知，就货物运输业的若干税收问题作出明确规定。

通知规定，《货物运输业营业税纳税人认定和年审试行办法》中有关代开票纳税人认定和年审的规定停止执行。同时停止执行的还有代开票资格认证，今后有关代开票纳税人在申请代开票时不必再提供《代开票纳税人资格证书》和承运货物时同货主签订的承运货物合同或其他有效证明。

通知还明确，从事货物运输的承包人、承租人、挂靠人和个体运输户不得认定为自开票纳税人；铁路运输、管道运输、国际海洋运输业务，装卸搬运以及公路、内河客运业务的纳税人不需要进行自开票纳税人资格认定，不需要报送货物运输业发票清单。

关于物流劳务的征税问题，通知明确规定：利用自备车辆提供运输劳务的同时提供其他劳务，如对运输货物进行挑选、整理、包装、仓储、装卸等劳务的单位（以下简称物流劳务单位），凡符合规定的自开票纳税人条件的，可以认定为自开票纳税人。

此外，自开票的物流劳务单位开展物流业务应按其收入性质分别核算，提供运输劳务取得的运输收入按“交通运输业”税目征收营业税并开具货物运输业发票；提供其他劳务取得的收入按“服务业”税目征收营业税并开具服务业发票；凡未按规定分别核算其应税收入的，一律按“服务业”税目征收营业税。

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【联合会工作】

陆江会长文章广受关注物流行业重视资源整合

今年以来，党中央、国务院坚持科学发展观，全面正确积极实施宏观调控政策，保持经济平稳快速发展。面对新的形势和任务，物流领域资源整合受到各方面关注。前不久，我会陆江会长撰写了《抓好资源整合，发展现代物流》的文章，提出物流功能、企业物流、区域物流、基础设施、物流信息、人力资源和管理体制等七个方面的整合，用科学的发展观指导现代物流发展。这篇文章在《人民日报》、《国际商报》、《经济要参》、《综合运输》、《中国物流与采购》等报刊，或全文、或摘要、或以采访的形式发表或转载后，得到有关各方好评和重视。

（研究室供稿）

全球采购战略与供应链竞争国际大会在沪成功召开

由联合国贸发会、WTO国际贸易中心和中国物流与采购联合会共同举办的“全球采购战略与供应链竞争国际大会”，于7月15～16日在上海召开。

来自美国、德国、日本、爱尔兰、荷兰和印度等20多个国家的50多名代表，以及国内200多名代表参加了大会。我国商务部副部长张志刚，中国物流与采购联合会会长陆江，国家发展改革委副秘书长兼经济运行局局长马力强等领导致辞。联合国贸发会、WTO国际贸易中心负责人史密斯·格林斯潘先生、中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发、荷兰采购协会主席阿尔占·凡·维勒、日本能率协会采购专家中山隆先生、美国百事可乐桂格公司全球采购总裁理查德·瑞德先生等10多位中外著名采购与供应链管理专家作了专题演讲。（培训部供稿）

丁俊发常务副会长在香港就中国物流业发展发表演讲

7月6日，丁俊发常务副会长应“第五届中国香港国际投资贸易洽谈会”组委会邀请，赴香港在“洽谈会”上发表题为《中国物流发展新特点与物流产业分析》的演讲。此次大会，到会人员为来自全国25个省市及港澳经济界的代表，香港文汇报、大公报、东方日报等都作了醒目报导。在港期间，丁俊发常务副会长拜访了特区政府经济与劳工局、生产力促进局、贸发局、物流发展局以及香港物流协会，就中国物流发展的形势、内地与香港物流合作以及明年在香港举办第三届两岸四地物流发展与合作大会交换了意见。（办公室供稿）

何黎明副会长代表我会与韩国商工会议所签署合作备忘录

7月6日，韩国产业资源部和商工会议所组织30多人的代表团来京，与我会以及商务部、北京市商务局、中方企业，就中韩流通、物流领域的深入交流与合作进行积极探讨和研究。

韩国商工会议所是韩国最大的综合性经济团体，有100多年的历史，会员遍布韩国各地，为韩国工商业的发展与对外交流做出了卓越的贡献。

为了加强中韩两国物流界的交流与合作，共同分享两国经济发展的新机遇，我会与韩国商工会议所共同签署了合作备忘录，以携手推动中韩物流业的交流与合作。何黎明副会长兼秘书长代表我会签署了合作备忘录。（国际合作部供稿）

振兴东北物流发展论坛暨商贸洽谈成功召开

由我会、沈阳市人民政府、黑龙江省发改委、吉林省物流与采购联合会等联合主办的 “2004振兴东北老工业基地与物流发展论坛暨商贸洽谈会”，于7月21～23日在沈阳成功召开。来自日本、法国、爱尔兰以及我国香港地区在内的国内外代表共250余人参加了会议。沈阳市副市长郭允冲、我会常务副会长丁俊发等到会致辞并演讲。国家发改委、国务院经济发展研究中心、香港物流协会、香港嘉里物流、宝供物流、大田物流等单位、企业的物流专家和领导，在论坛上演讲或发言。

江铃汽车生产的全顺“快运”和江铃运霸全线占领了城市物流车市场。这两款车型在浙江推出以后，市场反应热烈，在整个车市不景气的状况下，全顺“快运”和江铃运霸的销售却节节攀升。一个刚刚推出的新车型为什么在很短的时间内就占据了强有力的细分市场？究其原因有两个，一是东南沿海经济发达城市的城内和城际物流对运输车辆的要求越来越高，不仅要能承载，还要求环保节能，美观，进城方便。第二是近年来，城市限行政策的日益紧缩，使得城市物流体系中必须要有一种新的车型来替代普通的货车和皮卡。

由此看来，在当今这样一个狼烟四起的汽车市场上，想要有所作为，就必须迎合市场的需求，找准一个适合自己的细分市场。

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【产业分析】

企业提高采购管理绩效的四大途径

众所周知，采购对企业效益有非常大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑会赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。那么，采购对于企业效益具体有哪几方面的影响？目前国内企业采购管理现状如何？如何才能提高企业采购的绩效？

一、采购对于企业效益有三方面的重要影响：

1．提高利润率

如果一家公司采购物料的费用占其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12%～18%所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30%～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。

2．保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出。

3．增强竞争力的重要手段。

与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

二、国内企业采购管理存在问题

目前国内的大多数企业在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。主要表现在两个方面。

1.最常见的缺陷是没有集中采购。

一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。

2.没有供应商管理体系。

对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。

三、企业提高采购管理绩效的四个途径

　　要改变以上所说的国内企业这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。据埃森哲对《财富》500强企业的调查，发现采购绩效优异的公司，都具有以下四个共同点：

　　1．建立统一的测评机制

　　在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balanced scorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。

　　2．积极的领导作用

　　有眼光的采购领导的第一件，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。

3．创造性地思考组织架构

　　采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。

　　为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标、合同、谈判、服务等，这些知识成为采购优化中心。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。

　 4．全企业范围内的整合

　　为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。

　　对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8，000元降为4，000元。

　　美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司，其下属机构一直各自独立运作，缺乏集中采购功能。后来，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效。结果在2002年，公司节省了3，200万美元的采购费用。

李宁物流组合策略的独到之处

海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半就够了，李宁公司物流绩效的优秀可见一斑。李宁的物流组合策略在物流运输服务上、仓储配送上、物流信息化上都有其独到之处。

一、招标选择最合适的承运商，加强对承运商动态管理

　　在挑选物流公司时，李宁公司在国内的很多货主企业总是迷信大型物流公司的情况下，不找最大的物流公司，只找最适合的。在这一点上，李宁公司有着自己的认识。

　　1. 招标选择最合适的承运商

李宁选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司，在最初开始选择承运商的时候，李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入，物流部门逐渐发现，规模太大的承运商不仅费用高，而且可能因为等级多削弱了管理力度。而且因为自身太大，李宁的货物比重不能占据绝对优势。李宁认识到，大的物流公司有可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，其受重视程度肯定要比自己大。有了这种新的思考之后，李宁转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作合作伙伴。李宁的货物开始倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，李宁公司在物流承运合同中加上一条：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。

　李宁公司在招标选择承运商时，非常重视招标的流程合理，注重能够真正控制住招标的过程。这种注重招标流程的效果在近两年开始体现出来，由于以前中标的企业做得比较好，除了淘汰补位，李宁公司的承运招标做得较少了，这使的李宁的路线相对稳定。

　　2. 加强对承运商动态管理

在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，连续进行对承运商的绩效考核、末位淘汰与追踪控制。

　　李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率（在要求时间内传回记载经销商、专卖店收货信息的单据）。针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成，而对于代理公司，则作整体考评。

　　所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息。他们必须每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。与此同时，李宁公司物流部有运输追踪部专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。

　　参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高，现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后又提高自身水平再次得到李宁认可的。而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。

　　二、整合物流储运部，推行新的配送路线

　　李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，总面积25000平米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。集中起来，李宁公司的仓储面积共有50000平米左右。

　　为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。

　　这种新作法试行一年，已经达到了三个目标：

1．在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。

2．由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。

　 3.整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。

　　三、改造仓库以减少库存

　　减少库存要在保证安全库存量的前提下，配送中心必须有一定的储存量。现阶段门对门的配送还不能完全实现，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。若是在中心城市一二类街区设销售点，不允许再增设大面积仓储。此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。

　　因此，李宁在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库作为目标，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现货物捡配时间还比不上第三方物流公司。其中原因主要是由于李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等。在货物捡配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款式、色码上架；而且配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。

　　因此，李宁投入巨资改造了仓库，并且非常注重细节。比如为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。

　　四、完善物流系统信息化以进一步提升物流效率

　 2000年，北京李宁体育用品有限公司的销售额8500万美元。同年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3软件3.1I及AFS（服装/鞋业解决方案）1.0D建立企业ERP系统。

　 2002年，李宁公司销售额达到1.21亿美元，连续3年20%的业务增长。同时，李宁公司的R/3标准系统升级到4.5B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS 2.5B。

　　这两组鲜明数据之比，可以反映出ERP系统在李宁公司实施后的效果。ERP使李宁公司生产销售更加规范化、效率化，因此，李宁公司继续上马新的物流信息系统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。